这是《Business Model Generation》一书的读书笔记和要点内容的翻译。这是第一篇，也是针对全书的第一部分。此书再第一部分描述了商业模式的九大模块，或者说定义商业模式时需要考虑的九个重要方面。这九个部分可以作业描述商业模式时使用的提纲。
1. Customer Segments (客户群分析)
这部分定义企业计划触及和服务的个人或组织的不同分组。
我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
不同客户群之间的区别
- 需要不同的产品、服务和出价；
- 需要不同的销售渠道（Distribution Channel）；
- 需要不同类型的（客户）关系；
- 对企业盈利能力有非常不同的影响；
- 愿意为产品、服务的不同方面付费；
客户群的类型
大规模市场
拥有类似需求和问题的大数量的客户。例如：消费类电子产品。
Niche Market ( 利基市场)
针对特定的、专业化的客户群里。常见于“供应商——采购商”关系中，例如汽车零部件供应商与整车厂之间的关系。
细分市场
例如：
- 零售银行按客户资产数量划分客户群。
- 机械设计与制造企业按行业划分客户
多样化的客户群
一个企业服务两个（或多个）具有完全不同需求和问题的无关的客户群。例如亚马逊的零售业务和新兴的云计算业务。
多方平台（或多方市场）
两个或多个独立的客户群。例如：
- 信用卡公司的持卡人和特约商户两个群体。
- 提供免费报纸的企业：读者 VS 广告主
2. 价值主张（Value Proposition）
能够为某个客户群创造价值的产品和服务。可能是创新的、颠覆性的新产品或服务；或者在 市场现有产品和服务商添加功能的属性。
能启发价值主张定义的问题
- 我们向客户提供什么价值？
- 我们能帮助客户解决什么问题？
- 我们要满足客户的哪种需求？
- 我们为每个客户群分别提供什么产品和服务？
有助于为客户创造价值的元素
- 新颖：满足一类新的需求、市场上没有类似的产品或服务。例如：刚上市时的手机。
- 性能：提升产品或服务的性能。例如：传统PC市场。但性能的提升有上限，PC市场是同样的例子。
- 客户定制化：为个别客户或客户群定制产品和服务
- 完成任务：帮助用户完成某项工作任务。如罗-罗提供的飞机发动机制造与维护服务。
- 设计：时尚业、消费电子行业
- 品牌与形象: 例如劳力士手表
- 价格：为价格敏感的客户群以低廉的价格提供类似的服务。如廉价航空、廉价汽车（印度塔塔）
- 削减成本：如SalesForce
- 降低风险：如为二手车买家提供保修服务；为IT服务外包提供服务水平保证。
- 可达性（Accessibility）：向客户提供他们本来无法获得（负担）的产品和服务。通过业务模式创新或新技术，或两者的结合达成。如共享公务机，互惠基金（Mutual Funds）。
- 方便、易用：使东西更容易使用。如iPod与iTunes使得搜索、购买、下载和聆听数字音乐更加方便。
3. 渠道（Channels）
企业如何接触客户、与客户沟通，以提供自己的价值主张（产品和服务）
渠道的作用
- Awareness: 提升在客户中的感知度
- Evaluation: 帮助客户评估企业的产品和服务
- Purchase: 购买
- Delivery: 交付
- Support: 售后服务和支持
关于如何选择渠道的问题
- 我们的客户群希望通过什么渠道被触及？
- 我们如何触及客户？
- 我们的渠道如何整合？
- 哪种渠道最好？
- 哪种渠道性价比最高？
- 如何将渠道与客户的日常工作结合？
渠道的类型
- 自有直接渠道：例如自有销售、网站。
- 自有间接渠道：例如自有或直营门店。
- 合作伙伴、间接渠道：
4. 客户关系
企业维护的与某个客户群的关系的类型。
企业商业模式要求的客户关系深深影响着总体客户体验。
(维护)客户关系的驱动力：
- 获取客户
- 保持客户
- 促进销售
帮助定义客户关系的问题：
- 每个客户群期待我们去建立和维护怎样的关系？
- 我们已经建立了哪种关系？
- 它们的成本如何？
- 它们与商业模式的其它部分是如何集合的？
客户关系的分类
- 真人辅助：客户通过真人在销售过程和售后获得帮助。如: 销售网点、call center、电子邮件等。
- 专属真人辅助：为单个客户指定的专属销售代表。如私人银行、大客户经理。
- 自助服务
- 自动服务：通过自动化过程提供更成熟、完备的自助服务。能够进行客户识别，提供与交易相关的其它信息，如书籍、电影推荐等。
- 在线用户社区：
- 共同创造（Co-creation）：客户创造内荣、在线评论、客户参与产品设计与创新。如YouTube。
5. 收入来源
从每个客户群众产生的现金收入。
“哪种价值是客户真正愿意为之付费的？”
收入来源的不同类型
- 客户一次性支付产生的交易收入
- 通过价值交付或售后支持产生的持续的收入
产生收入的方式
启发性的问题？
- 哪种价值是客户真正 愿意 为之付费的？
- 客户当前在为“什么”付费？
- 当前客户是 如何 付费的？
- 客户更 倾向 如何付费？
- 每个收入流是如何为整体收入流贡献的？
具体方式
- 资产销售
- 使用费
- 订阅费
- 租金
- 授权使用费
- 佣金、回扣
- 广告费
定价机制
固定价格
- 价目表明示价格
- 根据产品特性或质量定价
- 根据客户群定价
- 根据订购量定价
浮动价格
- 价格谈判
- 根据库存和购买时间。如旅馆房费、机票价格
- 实时市场价格：根据供需关系实时建立
- 竞价拍卖
6. 关键资源（Key Resources）
使商业模式能成立所需要的最重要的资产。
关键资源的分类：
- 物理资产：生产设施、建筑、车辆、机器设备、分销网络等；
- 智力资产：品牌、专有知识、专利、版权、伙伴关系、客户数据库等。
- 人：对知识密集型和创意产业，人力资源非常关键的。
- 财务资源：现金、信贷额度、股票期权（用于吸引关键雇员。）
7. 关键活动（Key Activities）
为了使商业模式能成立，企业需要做的最重要的事情。
关键活动被用于：
- 价值主张
- 渠道
- （维持）客户关系
- 收入流
关键活动的类别：
- 制造：设计、生产、交付产品。
- 解决问题：为客户提供个性化的解决方案。例如：咨询、医院（医疗服务）。此类企业需要知识管理和持续的培训等。
- 平台/网络：平台管理、服务提供、平台升级等。
8. 关键的合作伙伴（Key Partnership）
使商业模式能成立的供应商和合作伙伴网络。
合作伙伴类型
- 非竞争者之间的战略联盟
- 合作竞争：竞争者之间的战略伙伴关系
- 为发展新业务设立的合资公司
- 为保证可靠供应而建立的采购——供应商关系。
创建伙伴关系的驱动力
- 优化资源配置和各类活动的开展，外包或共享基础设施；
- 降低风险和不确定性：与竞争者在某些领域达成合作同时在其它领域进行竞争。例子：蓝光联盟。
- 获取某些特定的资源：知识、许可证、客户通路；
9. 成本结构（Cost Structure）
运行一个商业模式时产生的所有成本。
- 什么是最重要的成本？
- 哪种关键资源最昂贵？
- 哪种关键活动成本最高？
成本结构的两大分类
- 成本驱动：专注于尽可能降低成本。目标为创建和维持尽可能低的成本结构、使用底价策略、最大程度地自动化、大量使用外包。例如：廉价航空。
- 价值驱动：专注于创造价值。高溢价、高度个性化的服务，例如豪华酒店。
成本结构的特征
- 固定成本
- 可变成本
- 规模效应：产出扩大时获得的成本优势。例如：大规模采购时降低采购价。
- 由范围产生的规模效应（Economies of scope）: 由大范围的运作带来的成本优势。例如在大企业中，同样的市场活动和分销渠道可以支持多个产品。
商业模式画布
一种用于讨论、总结商业模式的工具。可以打印出来，然后在讨论商业模式时可以用便签纸写了内容贴入相应的格子。
(上图来自于 The 5 deadly sins in designing your Business Model Canvas)
(上图来自http://blog.awwapp.com/business-model-business-model-canvas/)